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瘦马长蹄肥，偷父之子非贼。大家好。这是牛战编辑和牛战段子手。编辑编辑了很长时间，把这篇文章带给了大家。准备好瓜子板凳。让 咱们去看看吧。

4月21日，小米CC产品经理韦斯祺预测会有新消息公布。

以目前的信息来看，小米今天可能会公布一款新机。有网友猜测是小米CC10，也有人认为是小米10青春版。

目前，小米 手机开启了 小米10青春版 在微博中，如此看来小米即将公布的新机是米10青春版。

从披露的信息来看，小米10青春版和小米10 Lite国际版的参数基本相同。

现在型号为M2002J9SE的小米新机已经通过3C认证，可能是即将发布的小米10青春版，并且支持22.5W闪充。

作为小米10系列的新成员，小米10青春版在设计上力求轻薄。其机身厚度不到8mm，重量约192g，明显优于小米10。

核心配置上，小米10青春版用FHD分辨率的6.57英寸有机发光二极管水滴屏，搭载高通骁龙765G处理器，支持s a和NSA双模5G，前置1600万像素，后置4800万主摄像头，超广角500万200万四摄像头，电池容量4160mAh。

值得注意的是，小米公司萧艾运营总监黄龙中预测MIUI 12将很快登场。据悉，MIUI 12将有新的相机界面和变焦功能，新的黑暗模式和桌面图标，以及新的游戏模式和系统动画，值得期待。

小米10 Lite

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来源：深空游戏编辑：匿名

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宜信普惠是什么公司

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国家职业资格考试指南

企业人力管理师（二级）

第三篇 辅导练习

相关知识与能力要求

第一章 人力规划

参考答案

一、选择题

答案略

二、简答题

1．参考答案：

（1）组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段：组织结构服从战略。

（2）企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场变化都发生了变化，企业应用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有：增大数量战略；扩大地区战略；纵向整合战略；多种经营战略。

2. 参考答案：

（1）组织结构变革常招致各方面的抵制和反对。

表现为生产经营情况恶化，工作效率下降，要求调职与离职的人数增加，发生争吵与敌对行为，提出各种似是而非的反对变革的理由等。人们反对变革的根本原因：由于改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感；一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。

（2）为保证变革顺利进行，应事先研究并取如下措施：

① 让员工参加组织变革的调查、诊断和，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。

② 大力推行与组织变革相适应的人员培训，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。

③ 大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。

3．参考答案：

企业各类人员规划的基本程序是：

（1）调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。

（2）根据企业或部门的实际情况确定人员规划期限，了解企业现有人力状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。

（3）在分析人力需求和供给的影响因素的基础上，用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力供求进行预测。

（4）制定人力供求协调平衡的总和各项业务，并分别提出各种具体的调整供大于求或供不应求的政策措施。

（5）人员规划的评价与修正。

4．参考答案：

人力预测的作用是，在服从组织战略目标的前提下，通过预测人员需求，取措施保留和吸引企业对口专业人才，从而获得和保持企业的竞争优势。人力预测的作用主要表现在以下两个方面：

对组织方面的贡献：

（1）满足组织在生存和发展过程中对人力的需求。

（2）提高组织的竞争力。

（3）人力预测是人力部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。

对人力管理的贡献。

（1）人力预测是实施人力管理的重要依据。

（2）有助于调动员工的积极性。

三、计算题

解：

末期需要的员工数量＝ 目前的业务量＋期业务的增长量

目前人均业务量×（1＋生产率的增长率）

2007年需要的教师数量＝ （人）

四、案例分析题

案例分析1

（1）原有组织结构的主要问题：缺乏弹性；组织内部缺乏横向交流；缺乏专业划分工，不利于管理水平的提高；经营管理事务仅依赖于少数几个人。要求企业***必须是经营管理人才，这是很难做到的，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。因此，直线制组织结构的适用范围是有限的，它只适用于那些规模较小或业务简单、稳定的企业。

（2）组织结构调整后如下图所示：

总经理

行政部

人力部

财务部

电信产品部

机械控制产品

家电产品部

销售

生产

研发

销售

研发

销售

研发

企业规划部

办公室

生产

生产

（3）促进变革顺利实施的措施有：

①让员工参加组织变革的调查、诊断和，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感；

②大力推行与组织变革相应的人员培训，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位；

③大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。

案例分析2

（1）明年人员补充规划（见下表）

明年人员补充规划

① ② ③ ④

生产及维修工人 850 850×8％=68 850+850×5％ 893 893-(850-68)=111

文秘和行政职员 56 56×4％ 2 56+56×10％ 62 62-(56-2)=8

工程技术人员 40 40×3％ 1 40+40×6％ 42 42-(40-1)=3

中层与基层管理人员 38 38×3％ 1 38 38-(38-1)=1

销售人员 24 24×6％ 1 24+24×15％ 28 28-(24-1)=5

高层管理人员 10 10×1％ 0 10 10-(10-0)=0

合计 1018 73 1073 128

①——现有人员数量； ②——可能离职人员数量；

③——预测期人员总需求；④——必须增补人员数量。

（2）人力规划的制定流程

了解本企业的发展战略，收集本企业经营环境的相关信息。

1） 盘点现有人力：

核查人力的数量、质量、结构及分布状况。这一部分工作需要结合人力管理信息系统和职务分析的有关信息来进行。

2）人力需求预测：

这一步工作与人力核查可同时进行，主要是根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技术，然后对人力需求的结构和数量、质量进行预测。

人力需求预测的方法分两类：即直觉预测方法（定性预测）和数学方法预测（定量预测）。

3）人力供给预测：

人力供给预测也称为人员拥有量预测，是人力预测的又一个关键环节，只有进行人员拥有量预测并把它与人员需求量相对比之后，才能制定各种具体的规划。人力供给预测包括两部分：一是内部拥有量预测，即根据现有人力及其未来变动情况，预测规划各时间点上的人员拥有量；另一部分是对外部人力供给量进行预测，确定在规划时间点上的各类人员的可供量。

4）起草匹配供需。起草匹配供需包括：

①确定人员需求量。这步主要是把预测到的各规划时间点上的供给与需求进行比较，确定人员在质量、数量、结构及分布上的不一致之处，从而得到纯人员需求量。

②制定匹配政策以确保需求与供给的一致。这步实际是制定各种具体的规划和行动方案，保证需求与供给在规划各时间点上的匹配。主要包括：人员配置、人员需求、人员供给、人员培训、人力费用等具体行动方案。

5） 执行规划和实施监控。

6） 评估人力规划。

第二章 招聘与配置

参考答案

一、选择题

（答案略）

二、简答题

1．参考答案：

缺乏恰当的面试技巧。表现在：（1）问题随意性强，没有事先准备；（2）没有尽量创造和谐气氛，咄咄逼人；（3）面试目的不明确，作出结论性意见；（4）面试问题与要考察的能力素质关系不清晰；（5）没有掌握恰当的面试进程；（6）对应聘者带有个人偏见。

2．参考答案：

高：有个人独到见解，能从问题产生的背景、原因、过程、后果、危害等方面来分析；提出多种可行的针对性措施。

中：能看到某个方面的问题和原因，分析不够深入、不够透彻、不够全面；提出的措施单一性强。

低：就事论事，观点偏激，没有分析；无可行的解决措施。

三、改错题

1．

（1）“这种差异是主观的”改为“这种差异是客观的”。

（2）“工作权责是相同的”改为“工作权责是不相同的”。

（3）“人岗匹配就是指工作岗位的要求与员工的素质相匹配”改为“人岗匹配就是指工作岗位的要求与员工的素质相匹配，除此之外还包括其他多方面的匹配”。

（4）“它的含义是指侧重从经验判断和行为数量特点进行素质测评”改为“侧重从经验判断和行为数量特点进行素质测评是定性测评与定量测评相结合的原则”。

（5）“二次量化的形式”改为“一次量化的形式”。

2．

（1）“主要用于员工的初选阶段”改为“主要用于员工的终选阶段”。

（2）“是一个单向沟通的过程”改为“是一个双向沟通的过程”。

（3）“根据面试的标准化程度不同，可以分为单独面试和小组面试”改为“根据面试的标准化程度不同，可以分为结构化面试和非结构化面试”，或者改为“根据面试实施的方式，可以分为单独面试和小组面试”。

（4）“根据面试的发展趋势，非结构化面试已经成为面试的主流”改为“从面试的发展趋势来看，结构化面试已经成为面试的主流”。

（5）“但是不需要对整个面试的过程提供详细说明”改为“需要对整个面试的过程提供详细说明”。

四、案例分析题

1.根据面试评价表答题：

（1）素质测评的三要素是：标准、标度、标记。

所谓标准，就是指测评标准体系的内在规定性，常常表现为各种素质规范化行为特征或表征的描述与规定，如题中的“衣着得体与行为举止”“语言组织与表达能力”“知识面与文化修养”和“对应聘岗位的认知”。

所谓标度，即对标准的外在形式划分，常常表现为对素质行为特征或表现的范围、强度和频率的规定。如题中的“15%”“20%”“25%”。

所谓标记，即对应于不同标度（范围、强度和频率）的符号表示，通常用字母（A，B，C等）、汉字（甲，乙，丙等）或数字（1，2，3等）来表示，它可以出现在标准体系中，也可以直接说明标准。

（2）该表属于二次量化。二次量化即指对素质测评的对象进行间接的定量刻画，即先定性描述后再定量刻画的量化形式。题中首先赋予了每个指标不同的权重，即先对每个指标的重要程度进行定性的描述，完成第一次量化，即纵向量化；然后请对被测者的各个指标进行打分，这是对每个指标进行定量的刻画，完成第二次量化，即横向量化。

（3）是运用了当量量化。当量量化是遇到不同类别的对象如何综合的问题下，即不同质的素质测评对象需要统一转换的情况下，对它们进行近似同类同质的量化。在这里，每个应试者属于不同质的对象，很难直接比较，所以需要通过各项指标的纵向加权，进行量化，就是当量量化。

2.参考答案：

（1）李先生在用人、识人上发生了如下失误：

① 李先生对林浩的考察不够全面，不够慎重，就提拔他；

②过早地授权给林浩，缩短了人才培养期。

可见李先生没有做到知人善任。

（2）林浩存在的问题如下：

①林浩缺乏人际沟通能力，在各种外交场合得不到理想的尊重。而且在这种情况下，他不从自己身上找原因，却认为是其他客观原因，没有自我完善的意识。

②林浩的情绪控制能力也不强，某次聚会被冷落，导致他直接找到总裁，要求其提前退休。

③林浩对自己认识不客观，认为自己比总裁的贡献更大，他的心态是有问题的。他不能认识到李先生是一个好总裁，对自己的能力估计过高。

④林浩缺乏感恩之心，对李先生恩将仇报、目光短浅、心胸狭窄，可见他的为人也是有问题的。

五、方案设计题

（1）根据工作职责确定办公室主任的胜任素质模型。在此基础上确定测评标准体系，明确测评指标以及相对权重，具体可参见表1。

表1

序 号 胜任特征 测评指标 权 重（%） 得 分

1 执行能力 执行能力 15

2 沟通协调能力 沟通协调能力 15

3 督导能力 督导能力 15

4 应对突发能力 应对突发能力 15

5 战略性思维 战略性思维 10

6 调查研究能力 调查研究能力 10

7 协作能力 协作能力 10

8 表达能力 表达能力 5

9 自我管理能力 自我管理能力 5

每个测评指标的评分标准可根据实际情况来确定，这里以“沟通协调与协作能力”为例，用5级评分标准，其评分量表参见表2。

表2

指标名称 指标

等级 指 标 等 级 定 义 得分

沟通协调与协作能力 E级 很难与他人进行沟通和协作 1

D级 能与他人进行简单的沟通、简单的协作 2

C级 可以运用一定的方式，协调与团队成员的关系，营造团队的合作气氛 3

B级 能够运用各种沟通方式如语言表达等，协调与团队成员的关系，营造团队的合作气氛，具有良好的团队精神 4

A级 能够根据客观情况的变化，进行自我心理调试。善于运用各种沟通方式如语言表达等，协调与团队成员的关系，营造团队的合作气氛 5

（2）组建测评小组，小组成员要求有工作经验，有公正之心，原则性强，作风正派，掌握测评技巧，有主见等。

（3）选择测评方法，如无领导小组讨论、结构化面试、公文筐测试等，不同的测评方法有不同的适用范围，建议综合使用以上三种方法，具体参见表3。

表3

测评方法 测评的指标

无领导小组讨论 沟通协调能力、应对突发能力、战略性思维、协作能力、表达能力

结构化面试 战略性思维、调查研究能力、自我管理能力

公文筐测试 督导能力、应对突发能力、战略性思维、调查研究能力

（4）设计测试题目。

（5）确定测评时间和地点。

（6）培训考官，统一测评标准，掌握一致的宽严程度，克服测评容易发生的心理偏差。

（7）发布招聘信息，运用筛选简历和求职申请表的方法，对应聘者进行初步筛选。

（8）对筛选出来的应聘者进行测评。

（9）测评结果处理，比较、产生测评报告，确定最优人选，作出最终决策；

（10）认真总结，为下次招聘工作提供经验教训。

第三章 培训与开发

参考答案

一、选择题

（答案略）

二、简答题

1．参考答案：

培训必须从企业战略出发，满足组织及员工两方面的要求，考虑企业条件与员工素质基础，考虑人才培养的超前性及培训效果的不确定性，确定职工培训的目标，选择培训内容及培训方式。

（1）落实负责人或负责单位。培训的制定和实施，关键是落实负责人或负责单位。

（2）确定培训的目标和内容。可以通过组织分析、工作分析、个体分析进行。

（3）选择适当的培训方法。必须根据培训对象的不同，选择适当的培训方法。

（4）选择学员和教师。除普遍轮训之外，参加培训的学员必须经过适当的挑选。

（5）制定培训表。制表的目的是明确培训的内容、时间、地点、方式、要求等，使人一目了然。同时也便于安排企业其他工作。

2．参考答案：

培训评估实质上是企业组织在员工培训过程中，依据培训的目的和要求，运用一定的评估指标和评估方法，检查和评定培训效果的过程。培训效果取决于培训过程中的每一步，培训评估意义的体现就来自于对培训过程的全程评估。因此，在实施培训项目之前、之中和之后都要考虑评估问题，即从培训前、培训中、培训后三个阶段进行评估。

首先，在培训前进行评估可保证：①培训需求确认的科学性；②培训与实际需求的合理衔接；③帮助实现培训的合理配置；④培训效果测定的科学性。

其次，在培训中进行评估可以保证：①培训活动按照进行；②培训执行情况的反馈和培训的调整；③可以找出培训的不足，归纳出教训，以便改进今后的培训，同时能发现新的培训需要，从而为下一轮的培训提供重要依据；④过程监测和评估有助于科学解释培训的实际效果。

最后，培训效果评估有助于：①对培训效果进行正确合理的判断，以便了解某一项目是否达到原定的目标和要求；②受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训的本身；③可以检查出培训的费用效益，评估培训活动的支出与收入的效益如何，有助于使资金得到更加合理的配置；④可以较客观地评价培训者的工作；⑤可以为管理者决策提供所需的信息。

总之，培训评估既可以调整当前的培训活动，也可以总结经验，为完善以后的培训活动做准备。

三、改错题

（1）所有培训项目，不论经费多少，都应该进行评估。

（2）学习评估比反应评估更难于操作。

（3）学习评估是第二级评估，应在课程进行中和课程结束时评估。

（4）综合座谈法是反应评估的方法而不是学习评估的方法。

（5）结果评估的目标着眼于由培训项目引起的业务结果的变化情况。

四、计算题

1．解：

（1）已支总培训费用＝（60＋25）×60＋7000＋6×10×60＋6000＋50×10×60＋1200＋2000＝5100＋7000＋3600＋6000＋30000＋1200＋2000＝54900（元）

　 总的培训成本＝54900×10%＋54900＝60390（元）

　 每个受训者的成本＝60390÷60＝1006.5（元）

（2）投资回报率＝(1500000÷60390)×100%＝2484%

2．解：

（1）总的培训成本 = 培训直接成本+培训间接成本

直接成本=项目购买费用 +教师课时费及补贴+材料费+培训教室和视听设备租赁费+餐费

=8000+ 3500+2000+1200+800

=15500（元）

间接成本=培训管理费 +受训者工资和

= 2400+16000 = 18400（元）

培训总成本=15500+18400=33900（元）

每个受训者的成本 = 33900 / 40 = 847.5（元 ）

（2）投资净回报率=项目净利润/项目成本×100%

=（120000+60000-33900）/33900 ×100%

=431%

五、案例分析题

案例分析1

（1）对培训度的工作评价如下：

第一，在培训前没有很好地做培训需求分析。

第二，培训方法的选择与培训目标应当一致，应根据公司培训的需要和可能、培训的内容以及培训对象等方面，合理地选择培训方法。该案例中，大多数用了讲授法，这种方法比较适合知识类培训，对员工的行为影响不很直接，对提高员工工作行为能力的帮助不大。

第三，请外部理论老师讲课，容易导致理论与实际的脱节。

（2）角色扮演、行为模仿法以及拓展训练比较适用于这次培训。因为这些方法比较适用于对员工的行为调整和改变员工行为。例如，角色扮演法模拟事务处理，可以提高处理各种问题的能力；拓展训练能帮助受训者提高应付困难的能力，培养团队精神。

（3）内外搭配，扬长避短。

案例分析2

（1）RB公司的培训不合理之处在于：

1）没有对员工进行培训需求调查与分析,使得培训工作的目标不明确,也不了解员工对培训项目的认知情况；

2）培训时间安排不合理,在周五晚上进行培训,学员“心不在焉”,影响培训效果；

3）没有对培训进行过程的监控,不能及时发现问题,解决问题；

4）对培训工作的总结程度不够,没有对培训的效果进行评估；

5）没有详细的培训，具体表现在对受训员工的对待问题上，没有“制度性”的规定，不利于提高受训员工的学习积极性。

（2）作为RB公司的人力部经理，在此次培训工作中应该做到：

1）首先进行培训需求分析,了解员工对质量监管培训的认识,了解员工的要求；

2）对培训做总体的规划,包括合理的培训时间、地点，培训经费预算，培训讲师的安排甚至对讲师的培训等；

3）选派合适的人选对培训的全过程进行监控，及时发现问题、解决问题；

4）培训结束时，对受训人员进行培训考核，以了解培训工作的效果；

5）对培训的总过程以及结果进行总结，保留优点，剔除问题缺点，为下一次培训积累经验。

案例分析3

（1）这次培训无效的原因是没有抓好培训需求分析这个环节。

（2）启示如下：

第一，当组织绩效出现问题时，我们不能简单地认为是缺乏培训的结果，应该深入了解其真正的原因；

第二，当寻找真正的培训需求时，应从多个渠道收集信息；

第三，收集相关培训需求信息时，也应使用多种方法，并进行科学的分析；

第四，通过对现在和未来的分析找出差距，来确认真正的需求，才能依据需求的分析设计出相应的课程，达到相应的效果，进而协助企业达到预期的目标。

六、方案设计题

参考答案：

培训调查表

课 程 名 称

日 期

讲 师

您是否在课前对于本课的内容有清楚的了解？ 是 □ 否 □

活动期间您有哪些感悟？

本课程对您的工作有帮助的部分为何处？

分项评估

课程内容 请提出改善意见

1．课程结构 好 较好 一 般 差

2．气氛营造 好 较好 一 般 差

3．练习活动 好 较好 一 般 差

讲师表现

1．专业能力 好 较好 一 般 差

2．讲授技巧 好 较好 一 般 差

学员参与度

1．本人参与度 好 较好 一 般 差

2．其他学员参与度 好 较好 一 般 差

总体而言，请您为此培训打分（总体满意度为100分） 分。

除了本次培训之外，您还期望在哪几个领域得到培训？

恳请您对此次培训提出意见或建议：

姓名： 部门：

北京哪个服装品牌专卖店在招聘

宜信普惠信息咨询(北京)有限公司(简称“宜信普惠”)，是宜信旗下普惠金融业务品牌，利用大数据金融云等创新金融科技，深入研究各类高成长性人群的现状和需求，为有创业、经营、自我增值、消费等正当资金需求的中小微企业及个人客户提供便捷、专业的借款信息咨询服务。

目前，宜信普惠已在267个城市和广大农村地区建立起强大的全国协同服务网络，为中国工薪阶层、小微企业主等提供信用借款信息咨询服务，以及提供便捷的车、房抵押借款信息咨询服务，同时为广大农户、农商平台及中小微企业提供小型经营设备、畜牧、农机的融资租赁信息咨询服务，以及基于产业供应链的融资信息咨询服务，助力个人及中小微企业的事业成长。

宜信普惠作为中国普惠金融的优秀实践者和先行者，努力探索中国普惠金融发展的新路径，不断致力于服务的科技创新，通过为更多高成长性人群建立和释放信用价值，推动个人成长与社会进步，助力普惠金融的国家发展战略。

扩展资料：

宜信公司创始人、CEO 唐宁。

唐宁，宜信公司创始人、CEO。唐宁早年曾就读于北京大学数学系，后赴美攻读经济学，曾任职美国华尔街 DLJ 投资银行，从事金融、电信、媒体及高科技类企业的上市、发债和并购业务。

宜信公司经营范围：

软件开发；

接受金融机构委托从事金融信息技术外包服务；

接受金融机构委托从事金融业务流程外包服务；

接受金融机构委托从事金融知识流程外包服务；

经济贸易咨询；

承办展览展示活动；

组织文化艺术交流活动（不含演出）；

企业管理；

技术开发、技术转让、技术咨询、技术服务；

会议服务；

市场调查；

销售家具（不从事实体店铺经营）、电子产品、机械设备、工艺品、服装、计算机、软件及设备、珠宝首饰、汽车。（企业依法自主选择经营项目，开展经营活动；依法须经批准的项目，经相关部门批准后依批准的内容开展经营活动；不得从事本市产业政策禁止和限制类项目的经营活动。）

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华为的人力管理体系有什么独到之处

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征集近两年营销创新实践案例

组织基础 建立一个人力体系，首先面临的是组织基础问题。各级人力部门怎样设置、怎样管理，选什么样的人做人力管理者？华为的HR组织基础十分独特，三个关键词是：人力委员会、行政与业务关系分离、懂业务的HR。

人力委员会。华为实行委员会制，分为五级，公司层面由总裁、副总裁组成，二级委员会由业务部门主要决策层的经理们组成，如此往下，直到由事业部的主任、副主任，业务经理组成的五级委员会。委员会是决策和评价的机构，通过集体决议来贯彻公正、公平的理念。 委员会让每一个人都可以发出声音，因此是公平的；但如同这个故事所表现的，它同时也要服从华为的另一个关键原则：从贤不从众。

行政与业务关系分离。华为的人力部门分多个层次，从功能齐全的公司层面人力部，到各事业部、职能部门内的干部部。人力总部和各部门人力部的关系是“行政与业务关系分离”。 各级干部部的行政隶属关系归各所属事业部或职能部门，其个人的业绩考核、工资与奖金由所 属部门直接负责，而其人力业务管理归总部人力部直接领导。在这种管理模式下，各级部门HR们在业务归属上被认为是人力总部自己的人，这令他们 能够更好地融入到人力总部中，从而加强了他们的归属感。否则，各部门HR们会把人力工作看成是“上面”的要求，工作就很难落到实处。另外一个原因 是，各个部门的考核指标是不同的，由本部门内的人力部来定，也能更有针对性。

懂业务的HR。什么样的人能做人力管理工作？首先，人力总监应该是本系统的二把手，也就是“一 把手管业务，二把手管干部”。其次，人力者必须懂业务，必须“沉”到战略决策过程中去，才能成为企业的战略伙伴——事实上，目前流行全国的“战略伙 伴”观念，在前些年彭剑锋剑锋教授为华为做咨询时就已经提出了。

人力机构。华为的人力管理体系，在集体决议、业务与行政与业务关系分离的基础上，简单的说就四 个字：选育用留。没用顿号？确实没有，因为这四个职能是紧密联系的，渗透到人力各个部门中去。它们纠缠得如此紧密，以至于难以单独把每个功能抓出来 谈。比如一个“选”字，就贯穿了招聘、调配、任职资格标准、绩效考核；而一个“留”字，则从新员工培训，到职业生涯设计、薪酬、荣誉激励，事实上还要算上 “掠夺毕业生”的招聘策略……华为的人力管理体系，又岂是4个字了得！?不过，只要您真正了解了华为人力部的各个机构，这4个字就很容易理解了。 当各级人力部门真正成为战略伙伴之后，各个机构便开始发挥自己的功能。公司层面的人 力部包括招聘调配部、薪酬考核部、任职资格管理部、员工培训部这四大支柱，此外还有荣誉部和人事处等。每一个部门都有自己的故事。它们因解决华为成长 过程中的问题而生，为华为企业文化的落地发挥着各自的作用。

公平与效率之源——考核薪酬。和其他很多快速成长的企业一样，最先挑战华为的人力管理问题，是薪酬和考核。?问题一：如何分配销售人员奖金？?1994年时的华为进入了一个快速增长的时期，但到年底碰到了一个奖金分配的难题。 起因如下：两名业务员分别被派往上海和乌鲁木齐对一种农业化设备进行销售。在乌鲁木齐销 售得很成功，而在上海销售量只有几台。若按照以前销售越多奖金越多的分配政策，被派往乌鲁木齐的销售员可以获得20多万元奖金，而去上海的销售员只会获得 几千元奖金。公平吗？显然不。这种现象将严重打击销售人员的工作积极性。 华为认识到，销售业绩只是对销售人员考核的一个方面，而市场开拓难易度、客户满意度、人 员努力程度、渠道建设等应都是考核的重要标准。因此，在1995年，公司邀请外部咨询公司做了绩效考核的解决方案，建立了一套以绩效目标为导向的考核机 制，将业绩考核纳入到日常管理工作中去。具体包括：?（1）把考核作为一个管理过程，循环不断的“PDCA”过程使得业务工作与考核工作密结合起来；?（2）工作绩效的考证侧重在绩效的改进上；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上；?（3）公司的战略目标和顾客满意度是建立绩效改进考核指标体系的两个基本出发点。在对战略目标层层分解的基础上确定公司各部门的目标，在对顾客满意度节节展开的基础上，确定流程各环节和岗位的目标?（4）绩效改进考核目标必须是可度量的和重点突出的。指标水平应当是递进的和具有挑战性的。?有了这套考核机制，奖金的分配自然有了公平的依据。华为的薪酬考核部，也就以二位一体的形式运作起来。?问题二 ?如何调整员工工资？?到了1996年，公司人员规模进一步扩张，这时又出现了新的问题：员工工资如何进行调整？?由 于人数已经不是创业时的几十个人，老板不可能对每一个人的绩效都熟悉，没法在薪资单上 签字！制定一套科学合理的薪酬方案制度势在必行。此时，公司专门成立了由高层管理者组成的工资效率小组，三个月开了十几次会，每次都吵架，每次都无所得。 直到1998年，华为找到了HAY。?著 名国际管理咨询公司HAY为华为提供了解决方案，即以岗位价值为导向的薪酬体系，这种 薪酬体系的最大特点是坚持“人与职位分开”原则，也就是三要素评估法。即：知识能力（投入）、解决问题（做事）、应负责任（产出）。经过这样的评估后，把 计算出的每个职位的分数制成职位系列表，从而得出哪些职位等级是平行的，哪些职位是重叠的，在平行职位上的就可以实行薪酬相等。?在 这种当时世界最先进的价值评价体系下，工资的分配依据不再是年龄、工龄和学历等个人自 然因素和历史因素，而是依据个人的职务执行能力和实际贡献。对员工工资支出不再表现为简单的人工成本，而成为人力资本投资。从这时开始，人与职位分离、把 人力投入看作投资而非成本等观念，成为了华为珍贵的管理原则。?从1996年开始，随着华为风起云涌的人力体系建设，华为的薪酬管理渐渐显得卓尔不群。高薪策略和员工持股开始了。?高薪策略：源自企业家精神的高效手段?在 华为工作标志着“高额收入”。在华为，只要是本科毕业，年薪起点就在10万元，这是招 应届大学生的标准（从社会上特招过来的更高），至于工作一两年后达到20万元以上是很轻松的事。2002年后，内部股改为期权，新来的员工收入要少一些， 但达到年薪15万元也不是难事。在华为，年收入在50万元以上的以千人计；其他人，虽没有年薪10万元，绝大多数也不会少于年薪5万元。?本 质上，华为的高薪来源于总裁任正非的企业家精神。《华为基本法》第六十九条：“华为公 司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均年收入高于区域行业相应的最高水平。”一位评论家说：“任正非掌握了知识经济时代的一个根本的东 西，那就是价值分享，要敢于与他人分享财富和事业的价值。”?高 薪体现了华为高效率用人之道。杨东龙认为：“企业雇佣一个人，不仅是要雇身体、双手， 更要雇心和脑，拿什么东西能够解决呢？就是钱。”工作与生活紧密不可分，如果员工为生活担忧得多一些，工作上用心就一定减少。给他3000元，只能发挥 30%，给他5000元真的能发挥100%，甚至120%。华为的高薪，让人全身心全力地投入到工作中去。?员工成本除了支付薪水外，还有相当大的部分在于对管理的投入，无论员工产出多少，管理和沟通成本都不会明显变化。高薪便成为挖掘潜力的最好方式，同时，也避免了人才流失带来的损失。华为人虽然流动性也大，但往往是出去创业，很少是被“挖”走的！?2员工持股：知本主义?华 为很早便实施员工内部持股。一个刚刚毕业，一无所有的大学生，在华为工作一两年后 就能获得股权。员工收入中，除工资和奖金之外，股票分红的收入占了相当大的比重。股票如何发，是综合员工的职位、季度绩效和任职资格状况多种因素综合决定 的。在华为看来，知识能产生巨大的增殖价值，让员工通过知识获取资本，可以极大地激励和凝聚员工，这就是“知本主义”的涵义。?2001 年前华为处在高速上升期，华为原薪酬结构中股票发挥了极其有效的激励作用，这段 时间的华为有种1＋1＋1的说法，即员工的收入中，工资、奖金、股票分红的收入是相当的。其中股票是当员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、 任职资格状况等因素按一元每股的价格派发，一般是用员工的年度奖金来购买。如果新员工的年度奖金还不够派发的股票额，公司会给员工，而员工也是很乐意 于这种。员工凭什么能获得这些？凭借的是他的知识和能力，在华为，“知本”能够转化为“资本”。?3绩效考核：优劣分明，持续改进?高薪和股权使华为的薪酬对外具有极大优势，但要保证内部公平性，考核不可或缺，它是重要的报酬决定因素之一。在薪酬考核部，绩效考核与报酬管理二位一体，他们的一个信念是：“决不让雷锋吃亏”。?华为对学雷锋的文化设是：雷锋精神的核心本质就是奉献，做好本职工作就是奉献，踏踏实实地做好了本职工作的精神，就是雷锋精神。而绩效考核与报酬分配系统要保证使这种奉献得到合理的回报。?另一个信念则是：“通过5％的落后分子促进全体员工努力前进”。跑得慢的会被吃掉。华为人并不是生来就是一条条狼。原华为副总裁兼人力总监张建国建国建国说：“要把一群食草动物转变为一个狼性组织，必须有狼的出现。也就必须有被狼“吃掉”的个体！”?在华为公司，考评体系的建立依据以下设：?>> 华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。?>> 金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。?>> 工作态度和工作能力应该体现在工作绩效的改进上。?>> 失败铺就成功，但重犯同样的错误是不应该的。?>> 员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。员工的成绩就是管理者的成绩。?员工和干部的考评，是按照明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作态度、工作能力的例行考核与评价。工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。?考核和薪酬紧密联系，并不意味着考核仅仅是为报酬服务。华为的绩效考核以绩效的改进为目标。主管要对下属进行辅导、检查，再做出评价。和下属的沟通列入了对各级主管的考评。?4员工职业化能力助推器——任职资格管理部?1998 年，任职资格管理的第一个使命，是解决秘书问题。1998年，意识到员工的职业 化能力问题的，首先是秘书职位。华为的秘书基本是大学本科毕业的，一开始进华为往往图工资高，说自己什么都能做，便做了秘书。几个月后，觉得秘书好像就是 打杂，便不想做了——但他们的职业能力实际上并没有提高。后来人力部便开始探索秘书的任职资格：打字速度、会议通知、会议所用的文具、会议过程管理、 做会议纪要的方法，办公室信息管理、各个部门的流程的连接。比如开会前半小时打电话落实一下，职业化水平就体现在这样的细节中。资格体系做好后，秘书们终 于明白了自己发展的方向。后来，华为的秘书一个顶仨。像电脑管理、文档管理、电话处理，别的单位得招3个人来做，在华为一人足矣。省下了工资、管理费用、 工作空间，效率还更高。?秘 书问题解决后，人力部成立了两个任职资格研究小组，每组三人，开始制订其他人员的 任职资格体系。全国各地选出了20名优秀的销售人员，研究小组人员跑到各办事处，和这些优秀销售人员吃在一起，住在一起，看他们怎样拜访客户，怎样谈判， 最后订出一到五级的任职资格标准。后来正式成立了任职资格管理部。?为了使员工不断提高自身工作能力和价值，有一个更大更广的发展空间，任职资格管理部设计了管理与专业技术双重职业发展通道。员工可以根据自身特点，结合业务发展，为自己设计切实可行的职业发展通道，逐步实现职业发展规划。?华 为，6个培训中心统统归属于任职资格管理部之下，乍看不可思议，其实顺理成章。许多企 业都为之头痛的培训无效问题，往往是由于缺少任职资格体系，无法得知“现有”和“应有”的差距。而在华为，有了任职资格体系，从某一级升到上一级，需要提 高的能力一目了然，培训便具有针对性。任职资格标准牵引推动，培训体系支持配合，强调开发功能，真正解决员工职业发展问题。?到1999年，华为的人力管理架构基本成形，绩效管理体系、薪酬分配体系和任职资格评价体系互通互联，三位一体形成动态的结构。?这套标准的优越性在于，华为对员工的评价、待遇和职位不一定具有必然的关联性，在摆脱利益裙带关系之后，职位只是企业中做事的一个简单标志。去除了官本位后的任职机制，员工上升通道自然打开。?5人与岗位的匹配——招聘调配部?大量进人，大量出人是华为的特点——似乎也是很多招聘草率、留不住人的企业的特征。然而两者存在根本区别。华为进人多，是“集中优势力量压倒对手”的狼群方针的体现，具体的招聘过程非常严谨。?华 为在招聘和录用中，注重人的素质、潜能、品格、学历和经验。按照双向选择的原则，在人 才使用、培养与发展上，提供客观且对等的承诺。公司有严格的面试流程，一个应聘者经过人力部、业务部门的主管等四个环节的面试，以及公司人力部总 裁审批才能正式加盟华为。为保证招聘质量，公司针对主要的岗位建立素质模型，对素质模型中的主要素质进行分级定义，统一各面试考官的考核标准，从而提高面 试考核的针对性和准确性。有了标准，还得有执行标准的人才行。华为建立了“面试资格人”管理制度，对所有的面试考官进行培训，合格者才能获得面试资格。而 且每年对面试考官进行资格年审，考核把关不严者将取消面试资格。?人才进来后，会不断流动，能上能下，征伐四方。华为的调配和一般公司不同，往往不是把差的人调走，而是把最好的员工“发配”各地。?一 位华为的工程师在文章里写道：“我们开始都不理解，为什么公司派最好的人去农村、去基 层……后来终于明白了任总的苦心：只有最好的人去，才能有感受，有学**，真正了解基层，回来以后才能真正改进工作。”另一位员工感言：“在华为的短短4 年，我得到了难以想象的丰富经历，从研发、到市场、到服务，在其他企业是完全不可能的。”华为的人员调配致力于锻炼优秀者，搅活“沉淀层”。?6狼群训练营——员工培训中心?事实上，华为人的心理契约，从进入公司的第一天就开始逐渐形成了。?员 工培训中心专门做新员工培训，主要针对应届毕业生。华为非常重视校园招聘，因为应届毕 业生有自己天然的优势：充满活力、充满**、容易培养，很快就能成为公司的骨干力量。华为19年招聘应届生700人，1998年为2000 人，1999年为4000人，到2000年竟达近7000人。关于华为“圈人”的气势，业内流传了一个传说，华为到一个知名高校，便说出这样的“狂语”： “工科硕士研究生全要，本科的前十名也全要。”?华为的“洗脑”是出名的，来自不同地方、不同学校，还保留着大学生桀骜个性的新员工，如何就变成了像是一个模子出来的华为人呢？?新“生”入职开始接受培训，首先进入一个大队接受企业文化以及相关的制度法规教育等综合性培训。这一环节最关键的是教授大家做人。通过普通员工和高层领导多次现身说法，“让你知道华为公司的理念，华为公司的做人方式”。让员工成为一个正直、诚实的人，一个有大事业的人。?下 一步是技能培训。做市场进入培训一营，不是教授销售技巧，而是教授产品，即使是文科生 都要接受产品技术培训，从通讯原理开始，直到工厂参观。光让新人知道技术还不成，还要知道客户在想什么。3个月后，华为会把新人派到“用户服务”前线去， 到地方，和用户服务工程师一起干。再3个月才能调回总部。?进入二营，内容转为市场和客户服务，观看胶片和VCD，一遍一遍地听老师介绍，私下彼此交流，被安排到客户服务展厅去，向客户讲产品。后面还会根据不同的岗位接受不同的考验。?在整个培训过程中，新人几乎一年内“白吃白喝”，就是学**。华为光这一项培训投入花费就很可观。但这一步工作帮助了华为的新人“洗脑”。?有人对这样的洗脑颇有异议，然而，如果一个人能够变得更加正直、更加积极，如果一个人的梦想和荣耀能够被重新点燃，那么，这样的洗脑有什么不好吗？?7精明强干——人事处?华 为整体人力部的人员编制是按照1％的比例配备的，人力部员工总共有200余 人。合同管理、劳动保险以及办理各种证卡等工作是由人事处来负责的，也许对许多企业来说，这便是人事工作的全部了。然而在拥有2000余名员工的华为，做 这些事只用4个人！华为人的精明强干由此可见一斑。?8持续的鼓励——荣誉部?华 为的“狼文化”在业内几乎无人不晓。学雷锋、讲奉献；团队奋斗、“胜则举杯相庆，败则 舍身相救”；搞研发的，板凳要坐十年冷；做市场的，干部集体大辞职。讲出来，惊心动魄，对外人而言，甚至有些不可思议。这样的企业文化如何落地生根？很大 程度上靠的是“荣誉部”，它专门做三件事情：?一、经常发荣誉奖。每个业务领域都可以申报，一张奖状，200多块钱，似乎平淡无奇。但在华为，小小奖状预兆着大家投向得奖者的钦佩眼神，200块钱则会变成大排挡上一帮同事的整晚狂欢。?二、 先进典型报道。任正非在一篇讲话中说：“什么是华为的英雄，是谁推动了华为的前 进？不是一、二个企业家创造了历史，而是70%以上的优秀员工，互动着推动了华为的前进，他们就是真正的英雄……英雄就在我们的身边，天天和我们相处，他 身上就有一点值得您学**。”典型报道对象往往是普通的员工，普通的华为英雄。?三、 专家辅导。请什么专家呢？业内强人？心理医生？职业指导师？非也。华为请的是老专 家，来自高校或者其他单位，与IT行业不怎么搭界的老专家。来自绵阳导弹基地等地，令人肃然起敬的退休老专家，思想十分纯净，并且非常乐意和后辈交流。老 人是人类的财富，他们的岁月转化成了智慧。来自老专家的咨询，总让年轻的华为人豁然开朗。?9人力管理体系创造传说 人们普遍认为，高效的薪酬激励制度和高度激发员工斗志的精神教育是华为进行员工激励的两 大法宝。综观华为的人力体系，任职资格体系疏通了职业发展道路、科学的考核方法保证了竞争的公平，荣誉部使员工的斗志可以持续地保持下去，人事处提供 了高效的基础服务，所有这些结合在一起，构成了两大法宝生效的前提。华为公司的辉煌传说，人力管理体系功不可没。 随着社会环境和内部环境的变化，行业利润率的普遍下降，使华为不可能继续在业内维持远远 高出竞争对手的薪资水平，并且接班人问题的存在使得人们对精神教育能否在后任正非时代继续发挥作用产生了疑问。那么，这面让华为在商场上叱诧风云的大旗能 否继续飘扬呢？华为仍然坚持着它的人力管理体系，并努力与国际接轨，例如于2002年将员工股票转化为期权。即使旗帜被冬天的寒风压倒，只要稳固的基 座还在，只要优秀的旗手能够接班，相信华为能书写新的。

1.2002年十大营销创新案例:

本文根据作者2002年跟踪研究的约300个消费品服务品牌的营销活动所得出的研究结果。作者曾作为策划人，服务于消费品品牌。本排行榜试图从策划人立场出发，排除企业和产品的影响力，而只关注营销的创新程度和营销的实效。

作者希望通过本文，将消费品、服务等领域内最近一年内出现的营销创新案例介绍给读者，并力图在营销领域内褒扬策划人扎根中国市场状况、坚持创新变革的进取精神；同时也试图通过排行榜告诉企业家，中国的市场上仍存在大量的产品和服务创新机会。中国并不是“过剩经济”，所谓“过剩”不过是缺乏创新能力和低水平同质化竞争的表现。

笔者选择营销案例的标准如下：

1．只关注营销创新程度，不关注企业和产品的影响力。只要在营销策划、市场推广等表现出令人印象深刻的创新能力，即可入选；

2．产品创新。入选产品，必须在产品概念研发上，表现出某种程度的创新能力；

3．营销效果。所有入选产品，均必须有良好效益——或者帮助销量迅速提升、或者在短期内实现赢利；

4．激励效应。能放映中国市场上存在的大量机会，激励企业家进行探索创新的。

一．《英雄》：一部糟糕**的辉煌纪录

有史以来中国**市场最成功的票房，有着糟糕动作片的一切特征——弱智的故事情节、失真的动作设计、装腔作势的台词，但这部糟糕的**，上市20天就创下了超过2亿元的票房，而本年度风靡全球的《哈利·伯特》，在中国创下的票房仅为6300万元。

让《英雄》成功的，不是由于**的精彩，而是由于营销策划、市场推广的创新。《英雄》组成了阵容强大的明星剧组，早在2001年初，新画面公司就开始借助团队的明星效应，持续制造新闻。在媒体的支持下，这些“新闻广告”高强度持续进行了两年时间，终于让大量中国人按捺不住，走进观看这个中国有史以来营销最成功的**——也许还是最糟糕的动作片之一。这些人中间，包括几乎从来不看**的笔者。

《英雄》以令人赞叹的耐心、丝丝相扣的营销策划和长达2年的新闻公关，列本年度十大营销创新案例之首。《英雄》必将以营销的创新写入中国**史，但未来的**观众必把它忘得一干二净。

《英雄》入选，是为了表彰发行商新画面公司对**营销的突破性贡献。

点评：《英雄》所获得空前成功，将把**营销策略和营销组织性推进到了前所未有的程度。《英雄》以后中国**将越来越倾向于大制作、倾向于告别艺术**、倾向于向好莱坞靠拢。

二．“力波”啤酒：喜欢上海的理由

力波啤酒曾是上海最受欢迎的本土啤酒之一。1996年三得利登陆上海后，力波因为营销手段落后、口味不佳，在三得利的进攻中阵地屡屡失陷，还曾因攻击三得利水源质量，被三得利告上法庭，即丢了官司，更丢了市场。

2001年开始，力波啤酒开始了自己的抗争历程，力波创作的广告歌曲《喜欢上海的理由》很快风靡上海，在广告歌的推动下，力波的销量迅速回升。

2002年6月亚洲太平洋酿酒公司接手力波，并成功推出超爽啤酒、改变产品瓶体；力波还利用韩日世界杯的机会，和众多饭店联盟，推广看足球、喝力波的营销活动。世界杯之后，力波继续和餐馆终端联盟，推出“好吃千百种，好喝有一种”的广告攻势，引导消费者改变消费行为。

力波啤酒入选，是因为它对本土意识的巧妙利用、连续不断发动的创新推广方式，以及这些活动在改变消费者消费行为、提升销量、增加品牌美誉度等方面的良好效果。

点评：力波的成功，体现了地方情节在啤酒、香烟等产品消费上的重要作用，尽管已有很多啤酒作为地方品牌存在，却极少有啤酒主动打上地方标签；立波的成功为啤酒、香烟等产品如何巧妙利用地方情绪提供了最好的案例。力波和餐饮终端联合推进的策略，则反映了终端在营销战中的地位的不断上升。

三．氧立得：护心养脑，还是氧立得好

棋圣聂卫平正在下围棋，突然紧锁眉头，吸了几口氧立得之后，他开始继续开始下棋——中国棋圣是个脆弱的男人，他心脏不好、曾经多次在关键性的围棋大赛中因体力不支惨遭失败。现在他有了好办法，氧立得能护心养脑、提供氧气、解决体力不支问题。

棋圣聂卫平也许是氧立得在中国能找到的最好的形象代言人。氧立得成功之处，不仅仅是选对了形象代言人，它照搬保健品的策划经验，根据目标消费群体的状况、中国消费者的消费心理，设计了富有说服力的电视广告。氧立得还引入电视购物方式进行强销，取得了巨大成功。

形象代言人和产品功效的完美结合、创造性借鉴保健品产品推广方法、成功的媒体组合，是氧立得的成功原因，也是它入选的原因。

棋圣用了氧立得之后，下棋业绩提升了吗没有。成功的营销，并不是因为产品质量地道，要护心养脑，还是以吃药看医生为好。

点评：作为供氧的应急设备，“氧立得”却巧妙的把自己塑造成了治疗心脑血管病的产品，它用的电视购物强销方式、保健品式说服技巧，是它成功之处。今后仍将有三类医疗器械沿袭这种套路。

四．丽华快餐：好饭好菜送上来

“红高粱”挑战麦当劳的雄心壮志，是非常遥远的回忆了。但现在，中国真的出现了自己的大规模快餐销售企业——丽华快餐。

丽华快餐没有选择中式快餐连锁店，而是选择了相对竞争程度相对较低的工作快餐市场。丽华的成功，改变了人们对工作快餐市场作坊式操作、低价位、低利润、无法标准化操作的成见。

丽华为了实现规范流程、快速供应，在国内率先用电脑接线传输系统和无线电对讲系统等手段，还引入中文寻呼系统、成为中国最早使用电脑网络下单的快餐公司之一；丽华还大胆地让客户用手机短信订餐。以白领为主要目标消费群体的丽华，用高科技手段实现了订餐的标准化，它“一份能送，一千份也能送”的承诺，是对服务行业献媚大客户、忽视小客户利益的。

因为实现了规模效应，丽华还在工作快餐市场上，第一个使用大众传媒——电视广告和平面广告和目标消费群体进行沟通。丽华入选，是为了表彰这个企业的服务营销创新能力和进取精神，以及它对小客户的尊重。

点评：丽华快餐把微利、地域性极强的产品做成全国品牌的方式，让人不能不敬佩。丽华的营销创新，应引起众多服务企业反省——如果连工作快餐都可以成就大企业，服务行业看来真的机会多多。

五：光明麦风：新鲜牛奶+天然纤维

2002年光明牛奶除了大力推广“无抗奶”行业标准，还在产品创新方面取得了成就。

光明牛奶本年度推广的麦风，给人们留下了深刻印象。这种介于豆奶和牛奶之间的产品，并不是光明的首创。上海一家豆奶厂今年率先创新推广了一种全新的豆奶——大麦奶。在豆奶中加入大麦的香味。但因为种种原因，这个产品并没有取得成功。

不久以后光明就推出了自己的麦风。上海本年度上市的保健食品美多膳食纤维素，也帮助麦风完成了部分市场教育工作。也许光明牛奶“偷窃”了别人的成果，但这些产品中间，只有光明麦风靠大麦和膳食纤维赚到了钱。

光明牛奶入选，是为了表彰它开发创新性产品的能力，以及它不断翻新的营销传播方式——光明牛奶的高钙奶，还一反常态在上海报媒投入了软文广告，宣传光明高钙奶的补钙作用，试图和补钙保健品共同分享补钙市场。

六：亚都加湿器：给皮肤喝点水

“皮肤的肌纤维由大量水溶性胶源蛋白构成，水份的流失会导致肌纤维收缩变形，乃至形成不可恢复的皱纹，使用空调或者电暖器的房间空气尤其如此”。

不要以为这是佳雪保湿霜的广告，这是消费电器——亚都加湿器的广告。尽管它把“胶原蛋白”写成了“胶源蛋白”，尽管皮肤中从来没有什么“肌纤维”；但这个看起来像化妆品的广告，却取得了良好的销售业绩。

针对冬天应用空调、电暖气后，室内空气干燥的情况，亚都声称：“亚都超声波加湿器用每秒170万次高频率振荡科学有效地增加空气湿度，主动为您的肌肤补水，合乎您和家人的健康”。

亚都入选，是因为它敏锐观察市场适时出现、在营销传播上表现出来的杰出的创新才华。把家电当成化妆品来卖，亚都很可能是第一家。亚都的渠道策略，也类似于化妆品，它没有进入家电超市，而主要在百货商场销售。

点评：把家用电器当成化妆品来销售，听起来匪夷所思，但却很成功。营销人要敢于想象——想一下能否把保健品当成食品卖而不是药品，能否把家电当成化妆品而不是家电。亚都保湿器还证明了消费电子越来越清晰的趋势——从电视到手机、到空调到洗碗机，现在都需要“健康化”。

七：金龙鱼：“1:1:1”

金龙鱼的广告词“1:1:1”，曾经被一些浅薄的广告人认为是本年度最失败的广告语之一。但如同“今年过节不收礼，收礼只收脑白金”一样，这是一个成功的营销案例。

金龙鱼第二代调和油主要是为了应对鲁花花生油的进攻。它把鲁花主打的健康概念，向前推进了一大步。金龙鱼认为人体饮食中饱和脂肪酸、单不饱和脂肪酸和多不饱和脂肪酸达到1∶1∶1的比例时，最有益于健康。尽管有广告人认为这个概念普通消费者很难看懂、其科学性值得怀疑。但通过推广“1：1：1”，金龙鱼大大减轻了“鲁花”的压力。

金龙鱼的成功反映了在消费品推广中，“健康”牌越来越重要。同时也表明，在同质化的激烈竞争中，中国市场仍然存在大量机会，只是需要企业提供更好的概念和升级产品推广技巧。

金龙鱼的入选是为了褒扬它面对市场挑战时快速的反应能力，以及在食品油市场中，第一个和消费者讲道理，深度传播自己产品有益于“健康”的创新行为——从此以后，再不是只有保健品才和消费者讲道理了。

点评：金龙鱼推广自己健康概念的方法，在普通食品中非常新鲜；但在保健品中却是老生常谈。保健品行业几乎试遍了各种说服消费者的方法，以至现在几乎不能说服消费者了。但保健品行业的推广方法在食品、饮料、服装等众多传统行业，仍有着巨大适用空间。健康食用油、新鲜果汁、高钙牛奶、含铁酱油、营养强化面粉健康概念在快速消费品中越来越重要，这将为很多传统产品提品创新的机会。上海已经出现了大豆蛋白内衣，将来也许我们还要穿上不含甲醛、不染色的天然彩棉内衣。

八：肝复春：老百姓的保肝品

中国人肝不好，乙肝携带者高达人群总数的10%左右，单从数字上分析，肝保健品市场潜力巨大。但实际上，肝保健市场一直是药品的自留地。在容量有限的肝保健品市场上，众多产品竞争激烈。2002年9月在上海上市的肝复春却在保健品的冬天，创造了一个奇迹。

为了能从激烈的肝保健品市场上脱颖而出，肝复春第一次引入了锐利营销理论。专业肝保健品日均价格均在10元以上，肝复春则将自己定位为老百姓的护肝品，第一次将肝保健品价格降到7元左右。

肝复春的产品概念与竞争产品截然不同，大大降低了传播成本；为吸引消费者购买，肝复春在上市过程中，把赠送常规化，并以此作为和消费者沟通的主要方式。它把“长期赠送试用、试用带动消费”当作指导策略。其篇幅很小的广告，除了宣传自己的平民本色、产品功效外，有限广告大部分用在说服消费者到终端去免费领取事用品上。

肝复春只用了10万元广告费，上市两个月就实现赢利。肝复春上市后，已经有3种竞争产品退出了市场竞争。尽管肝复春没有扩大市场，但它却用最低的成本，赶走了竞争对手。肝复春的入选，是为了表彰它的创新营销策略、进攻性推广手段及良好的销售效果。

点评：肝复春极端的营销手段证明：保健品行业的竞争远比其他行业更加激烈；而这样极端的营销方法的出现，证明保健品行业已走到了需要彻底洗牌的地步。如果还把保健品当作药品来卖，那就只能这么极端。

九：素儿迷你痘贴膜：有效针对新生痘

“小痘痘”不见了！但这一次不是小护士。

化妆品行业用美女头像宣传产品的恶俗之风由来已久，很多跨国化妆品公司坚持的传播策略，让不少本土化妆品企业、本土广告公司中毒甚深、尝尽苦头——运用这种策略的本土化妆品企业，不是已经死亡，就是正走在通向死亡的路上。

继化妆品种的可眼贴膜率先保健品营销方法，快速成长为眼部护理化妆品第一品牌后。2002年在上海上市的素儿迷你痘贴膜，同样创新了自己的营销推广方法。素儿设计的平面广告，成功的将产品的功效性和时尚性融为一体，它创造的素儿卡通形象，已经深入上海热爱卡通、追求时尚的女孩儿心中；素儿在上市之初，成功运用女孩子们的偶像F4来推动产品销售；在营造时尚氛围同时，它更时刻不忘讲述自己的功效“有效针对刚长出的单个或多个新生痘”。

2002年11月上市，在两个月内成为知名品牌。它低密度、低成本、快速生效的广告投放，继承了可的锐利营销思路。素儿的入选，是为了表彰它强大的营销创新能力，以及对于自身实力、中国市场的准确认识；同时也是因为它既继承了保健品的营销精髓，并避免了保健品推广方法不能积累品牌价值的弊端。

点评：素儿是可思路的延续。素儿成功之处，在于功能性和时尚性的巧妙融合，更让人钦佩的是素儿用温和、低成本的方式快速启动了市场。可、素儿的成功是对那些不愿意动脑筋的本土化妆品企业的嘲讽。

十：成长快乐：专为中国儿童设计的维生素

2000以来，引领中国消费品营销创新的保健品行业陷入困境，一直没有产生令人印象深刻的成功案例。三年来也许只有三个全国性推广的新产品表现尚可——康复来的血尔、太极集团的睡宝、养生堂的成长快乐。但是血尔凭借的是康复来的终端优势；睡宝则是利用了脑白金转型礼品、成熟的睡眠市场出现暂时空白的特殊市场态势；只有成长快乐，通过和跨国公司品牌金施尔康、善存等正面交锋，赢得了自己的市场；3年来，全国性推广的保健品，只有成长快乐还值得写上一笔。

2001年下半年上市的成长快乐，依据中国第三次全国营养调查结果研制，是根据中国儿童营养状况设计的儿童维生素矿物质营养补充剂。在美国市场上，复合维生素、矿物质产品占据保健品销售额的半壁江山，可谓是保健食品市场上的战略产品类别。

除了跨国制药公司施贵宝、苏州立达外，中国市场上的地下“进口维生素”还有很多。养生堂、上海健特等抗起民族大旗，引领众多民族企业对洋维生素发动反攻。在众多产品中，迄今为止获得重大成功的还只有成长快乐。原因是成长快乐定位准确集中、创意表现直观、概念简单实用。但更重要的是，在这场战争中，真理和本土企业站在一边。

养生堂成长快乐的入选，是为了感谢它对本土维生素市场成长所做出的贡献，以及其在保健品寒冬中仍能成功运作新产品所体现出来的敏锐市场感觉、强大营销能力。

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2.年度创新案例：百事可乐让大学生突破渴望

11月中旬，席卷整个北京/河北地区近百所高校的“2005百事新星大赛”圆满结束。在持续3个多月的比赛过程中，百事可乐的宣传覆盖了北京/河北地区所高校的近100万在校生，总计有超过13000名选手报名参加比赛。

从“5人足球赛”到“百事新星大赛”，百事可乐每年在校园营销方面都进行了大量投入。在百事可乐与可口可乐旷日持久的斗争中，百事可乐最成功的一点就是其鲜明的市场定位，即摒弃了那种不分男女老少“全面覆盖”的策略，而是选择从年轻人入手，力图树立其“年轻、活泼、时代”的形象，高校市场则是百事最为重视的一个年轻人的阵地。

北京百事可乐有限公司市场部经理石珂表示：“百事之所以重视校园营销，是因为年轻人是百事品牌的主体，而校园又是年轻人的主要聚集场所。比如这次‘百事新星大赛’的真正目的并不是为了选出最终获胜的两名选手到香港参加音乐训练营，接受SonyMusic的正规训练，更不是为了这两个人的选秀活动，而是一个草根阶层的狂欢聚会，是一个年轻人体验蓝色梦想的狂欢。百事可乐就是要为年轻人提供一个蓝色的舞台。”

首先，在各学校相关部门及学生会、社团的配合下，整合了校刊校报、广播站、BBS、校园网、大密度的海报张贴、DM定向发送、寻找校园歌手等多种校园宣传手段，在北京/河北两地所高校近100万学生群体中动员了10000名高校志愿者，启动了声势浩大、长达2个月之久的全方位宣传，极大地提升了百事可乐的品牌知名度及美誉度。

再次，总决赛的组织更是进一步丰富了百事内涵，带领25名进入总决赛的选手去看望在医院里的白血病儿童，到盲人学校与小朋友联欢，并在总决赛现场播放了这个过程的录像，并安排了全场熄灯1分钟体验失明的活动，引导学生体验百事品牌更深层次的内涵：爱。

谋略解析：独特火种引爆校园流行

百事可乐、耐克、诺基亚、李宁、方正，从跨国企业到本土公司，已经有越来越多的企业认识到校园市场的营销价值，并且展开了对校园市场的激烈争夺，但是如何把握和占领校园市场，依旧是一个新鲜的话题，甚至还催生了一批像校园新鲜人这样专门为企业从事校园营销策划和执行的专业公司。

大学市场虽然商机无限，但是大学生作为一群没有固定收入的流动性群体，又和许多其他消费群体具有很大的不同。

作为年轻人，大学生追求个性的释放，他们希望自己成为有独特风格的人，也喜欢有独特风格的产品与品牌。但是这种独特是群体的独特。大学生每天都和同学、朋友进行密切接触，因此他们又具有高度的一致性，他们希望并主动与群体保持一致，并以这种一致获得群体的认同。他们的空间很小，他们的选择很简单，他们的爱好很集中。从近期的芙蓉姐姐等中我们可以发现，大学生们群体生活的方式和现代的网络、通讯设备，使得任何一个小小的火种都可能在大学生中迅速引爆流行。

校园新鲜人广告(北京)有限公司总经理中展认为，大学生市场具有独特的商业价值。他们较高的学历和综合能力，使得大学生本身具有重要的商业价值；他们较高的学历和综合能力，使得大学生未来将成为许多企业最为重要的客户或合作伙伴；他们相对集中的区域、可观的消费能力，以及相对宽松的竞争环境，使得企业在校园市场较社会而言还有很大的作为；他们未来所拥有的巨大消费能力，使得大学生群体在不久的将来会成为大多数企业所追逐的最重要消费群体。

以上几点独特的商业价值，都呈现出大规模、低成本，以及高质量等几个特点，使得校园营销极具商业价值。简要地说，企业开展产品和品牌推广，近期可以影响甚至改变大学生的消费行为，远期可以长期地改变大学生的消费观念，意义非常重大。

专家点评

得未来者得天下

在中国，广义的大学生有将近2000万，这个市场相当1/4个德国，1/3个英国。除去学杂费，大学生一年的开销，包括教育费用、休闲、交友的费用，平均每人每年4000元，这就意味着有800亿的市场。

中国当代大学生群体潜在的市场价值、对于其他人群的影响力和其独特性，正在引起越来越多的研究机构和企业的重视。

新生代市场监测机构研究校园市场的专家马旗旌认为，企业在进行校园营销时，要特别留意这几个关键词：第一，互动。大学生智力水平较高，一般比较低端的促销手段不会对他们产生太大的吸引力；第二，关联。品牌间的合作，形式与形式间的联合。比如，可口可乐和联想就曾经联合在校园内做过一些活动。在校园内有很大的空间去做关联营销，而且成本低、效果好；第三，潜营销。对大学生来说，过于浅显的营销方式一般都会遭到排斥。而大学阶段是品牌意识形成的重要时期，他们现在建立的品牌意识会影响到他们以后的产品选择；第四，在方式上，体育营销、文化营销、营销的方式，对大学生比较有效。